Trade marketing nella GDO, chi paga la promo e come non bruciare il margine

Cos'è il trade marketing, spiegato semplice

Quando un'azienda food cresce, prima o poi bussa alla porta della grande distribuzione. Più punti vendita, più volumi, più visibilità. Sulla carta è il sogno. Nella pratica è il momento in cui entri in un gioco con regole che non hai scritto tu, e dove il margine si decide più al tavolo della trattativa che in produzione.

Il trade marketing è esattamente questo tavolo. Non è fare pubblicità: è gestire il rapporto con il canale. Quanto spazio ti danno a scaffale, in che posizione, a che prezzo entri, quali contributi ti chiedono, quante promozioni fai e chi le finanzia. Ogni voce di questo elenco è un punto di margine, e quasi nessun produttore le mette in fila tutte insieme prima di firmare.

Lo dico chiaro perché è il cuore di tutto: in GDO non vince chi vende di più alla catena. Vince chi incassa di più per ogni pezzo che il consumatore porta a casa. Sono due numeri diversi, e confonderli è il modo più comune di crescere di fatturato perdendo soldi.

Sell-in contro sell-out, i due numeri che non vanno confusi

Questa è la distinzione madre del mestiere. Se la tieni a mente, hai già evitato metà degli errori.

Il dramma classico è questo: un produttore spinge il sell-in con condizioni aggressive, entra in tanti punti vendita, fattura tanto e brinda. Poi il sell-out non gira, perché il prodotto è nuovo, mal posizionato o senza supporto. Sei mesi dopo arriva la resa dell'invenduto, la richiesta di altri contributi per "sostenere le vendite", e infine la lettera che lo toglie dall'assortimento. Hai pagato per entrare, hai pagato per restare, e sei uscito comunque.

Listing fee e contributi di inserimento, pagare per entrare a scaffale

Arriviamo al primo conto che sorprende chi entra in GDO per la prima volta. La listing fee, in italiano contributo di inserimento, è quello che la catena ti fa pagare per dare spazio a scaffale a un tuo prodotto nuovo. Hai capito bene: paghi tu per mettere la tua merce nei loro negozi.

In Italia il listing fee esplicito all'americana è meno comune, ma esistono parenti stretti con altri nomi: contributo una tantum per nuovo inserimento, contributo per nuova apertura di punti vendita, contributo per ampliamento dell'assortimento. Cambia l'etichetta, la sostanza è la stessa: un pedaggio per entrare.

Il punto è che questi contributi non si pagano una volta sola. Spesso vengono richiesti ogni anno per garantire la presenza a scaffale, a prescindere da quanto il prodotto poi venda davvero. È un costo fisso travestito da accordo commerciale, e va messo nel conto del margine prima di decidere se quel canale conviene.

Chi paga davvero le promozioni in GDO

Eccoci alla domanda che dà il titolo a questo pezzo. Vai al supermercato, vedi il tuo prodotto a volantino con il taglio prezzo, pensi "bene, la catena lo sta spingendo". Quasi sempre quello sconto lo stai pagando tu.

La meccanica è semplice. Per ogni confezione venduta in promozione, e per ogni presenza a volantino, il produttore concede uno sconto alla GDO. La catena gira al consumatore un prezzo più basso, ma il taglio esce dalle tasche del fornitore, non dalle sue. Tra il prezzo di listino e il netto-netto che incassi davvero corre tipicamente il 15-25% nel branded food, e si arriva al 35-40% nelle categorie spinte forte a promozione. L'indagine dell'Antitrust ha stimato che le pratiche commerciali della GDO costano ai fornitori circa il 24% del fatturato.

E qui arriva il dato che dovrebbe far drizzare le antenne a chiunque produca per il largo consumo: circa il 70% delle trade promotion perde denaro. Non lo dico io, lo dicono EY e McKinsey, che parlano di una forbice tra il 59% e il 72% di promozioni con ritorno negativo. La trade promotion, cioè l'insieme di volantino, taglio prezzo, 3x2 e display in negozio, è la seconda voce di costo nel conto economico di un produttore food dopo il costo del prodotto, e pesa il 15-25% delle vendite lorde. Tantissimo, su una leva che nella maggioranza dei casi distrugge valore invece di crearne.

Perché tante promo perdono? Perché premiano chi avrebbe comprato comunque. Il cliente fedele aspetta il volantino e fa scorta a prezzo scontato: stessi pezzi, margine più basso. Il volume sale, il guadagno scende. Vedere il numero giusto è la differenza tra una promo che acquisisce clienti nuovi e una che regala soldi ai vecchi.

L'esempio della 3x2 che azzera il margine

Ti mostro il conto vero, perché qui la teoria diventa banca. Prendiamo un prodotto semplice, numeri tondi per chiarezza.

Questo non vuol dire che le promozioni siano sempre da evitare. Vuol dire che vanno misurate sul margine incrementale, non sul volume. La domanda giusta non è "quanti pezzi ho venduto in più", è "quanti di questi pezzi non li avrei venduti senza la promo, e quanto margine mi resta dopo". Se la 3x2 porta clienti nuovi che poi tornano a prezzo pieno, può valere il costo. Se serve solo a far fare scorta ai soliti, è un regalo che ti fai da solo.

Revenue Growth Management, gestire le leve come un sistema

Quando metti insieme tutto questo, listing fee, prezzo, promozioni, contributi, sell-out, ti accorgi che il vero mestiere non è tirare una leva alla volta. È gestirle tutte insieme, guardando il margine finale. Questo mestiere ha un nome: Revenue Growth Management, RGM per gli amici.

Detta semplice, l'RGM è decidere prezzo, promozioni, formati di prodotto, assortimento e contributi al canale come un sistema unico, per far crescere il fatturato in modo che resti margine, invece di rincorrere il volume e basta. È nato proprio nel largo consumo, dove il triangolo produttore-distributore-consumatore ti obbliga a bilanciare di continuo margine, volume e quota di scaffale.

La differenza pratica è enorme. Senza RGM, la promozione la decide il commerciale, il prezzo lo decide chi fa i listini, i contributi li negozia chi tratta con la catena, e nessuno guarda il quadro intero. Con l'RGM ogni leva si muove guardando l'effetto sul margine netto-netto. Non a caso, applicare un po' di analisi seria alle promozioni ne migliora il ritorno del 15-25%, semplicemente capendo quali meccaniche e quali periodi generano volume vero e quali regalano sconto.

È lo stesso ragionamento che vale leggendo un bilancio: il fatturato è vanità, il margine è sanità. Se vuoi vederlo applicato ai conti di un'intera azienda food, anche quella di un concorrente, l'ho spiegato passo per passo nell'articolo sull'analisi di bilancio per il growth. E se il tema è far tornare i conti del prodotto a monte, prima ancora dello scaffale, parto sempre dal food cost e dal margine di contribuzione.

Far girare il prodotto a scaffale con facing, rotazione e category

L'RGM dal lato dei numeri è metà del lavoro. L'altra metà si gioca dentro al negozio, e ha un vocabolario suo. Te lo traduco al volo, perché sono le parole con cui la catena decide se tenerti o toglierti.

Il filo che lega tutto è uno: un prodotto che gira a scaffale negozia da una posizione di forza, uno che non gira è in balìa dei contributi. Se il sell-out è solido, sei tu a dettare le condizioni. Se è debole, paghi per restare e paghi per uscire. Per questo il lavoro vero del trade marketing non è strappare il contributo più basso in trattativa: è far sì che il prodotto venda così bene che la catena abbia bisogno di te più di quanto tu abbia bisogno di lei.

Gli errori che ti bruciano il margine in GDO

Riassumo i più cari, quelli che vedo ripetersi nei produttori food, dal piccolo artigiano alla media azienda strutturata. Ognuno costa punti di margine veri.

• Misurare solo il sell-in. Festeggi il venduto alla catena e non sai quanto il consumatore compra davvero. Stai guidando guardando lo specchietto, non la strada.
• Firmare i contributi senza il conto a netto-netto. Entri perché "è una grande insegna", senza aver calcolato quanto resta dopo inserimento, logistico, promozionale e premio fine anno. Il margine sparisce in clausole che non hai sommato.
• Decidere le promozioni sul volume invece che sul margine. Il 3x2 fa numero, e il numero piace in riunione. Ma circa il 70% delle promo perde soldi, e senza il conto a margine incrementale non sai da che parte stai.
• Trattare le leve a compartimenti separati. Prezzo, promo e contributi decisi da persone diverse che non si parlano. È l'assenza di Revenue Growth Management, ed è dove il margine cola via senza che nessuno lo veda.
• Inseguire la quota di scaffale come trofeo. Più facing, più referenze, più insegne: sembra vittoria, ma se la rotazione non regge è solo più capitale immobilizzato e più contributi da pagare.
• Affidarsi solo alla GDO. Se la catena è il tuo unico canale, detta lei le condizioni. Un canale diretto che gira, ecommerce o negozi propri, ti dà il potere di dire di no a un contributo che non ha senso.

Nessuno di questi errori si risolve con un colpo di genio in trattativa. Si risolvono misurando il netto-netto, decidendo sul margine e costruendo un sell-out che parli per te. È lavoro, ma è lavoro che si vede in fondo al conto, dove conta. Ed è esattamente il mestiere di chi capisce il prodotto e sa venderlo, su tutti i canali, dalla filiera al carrello.

Domande frequenti